Se você acompanha o mundo dos negócios, deve ter visto a notícia recente sobre a Nike. Em um intervalo que deixou até o mercado financeiro perplexo, a empresa perdeu mais de US$ 220 bilhões em valor de mercado e deixou o posto entre as maiores corporações dos Estados Unidos.
A pergunta que vejo circulando nas diretorias de empresas de todos os portes, em reuniões de conselho e no LinkedIn é sempre a mesma: “Como uma marca icônica, referência mundial em gestão e marketing, desmorona dessa forma?”
A resposta curta das análises de mercado aponta para falhas na estratégia de vendas diretas e a perda de espaço para novas marcas de tênis. Mas quem esteve liderando operações de grande porte, gerindo crises reais, reestruturando equipes e tomando decisões sob pressão por mais de 35 anos, sabe que a explicação é muito mais profunda e incômoda.
Empresas não morrem porque arriscam e erram. Empresas morrem porque demoram a encarar a realidade e demoram mais ainda para corrigir a rota.
O alerta de Jim Collins e a armadilha do sucesso
No meu trabalho à frente da Zoncolan, onde ajudo executivos e times de alta performance a enfrentarem seus terrenos mais desafiadores, recorro com frequência ao clássico estudo de Jim Collins no livro How the Mighty Fall (“Como os Gigantes Caem”). Collins analisou corporações lendárias que pareciam invencíveis e descobriu que a derrocada não acontece por um raio em céu azul. Ela segue etapas silenciosas.
Tudo começa, invariavelmente, na Arrogância Nascida do Sucesso. A empresa passa a acreditar que é imune ao fracasso e que as fórmulas do passado garantem o futuro. Foi esse excesso de confiança que fez a Nike acreditar que poderia cortar seus parceiros de distribuição históricos e impor um modelo digital próprio sem sofrer impactos, além de abandonar a inovação tecnológica em detrimento de relançamento de modelos clássicos.
Até aí, testar uma nova alternativa faz parte do jogo. O erro é o pedágio da inovação. Se a sua equipe não está cometendo erros em testes controlados, é sinal claro de que ninguém está arriscando e que todos estão jogando apenas para não perder.
O problema verdadeiro começou quando a Nike entrou na etapa seguinte: a Negação dos Riscos e dos Fatos.
Quando os primeiros indicadores mostraram que a nova estratégia estava sangrando a operação, que os clientes estavam insatisfeitos e que a inovação de produto tinha parado, a alta liderança preferiu ignorar os sinais. Em vez de admitir a falha com agilidade e recalibrar o curso, insistiram no erro, racionalizaram os números ruins e tentaram defender o orgulho da decisão original.
O resultado? O prejuízo que poderia ter sido de milhões virou uma crise de bilhões.
O mito da resiliência: por que insistir no erro não é virtude
Existe um conceito no mundo corporativo que foi profundamente distorcido: a tal da resiliência.
Muitos executivos acreditam erroneamente que resiliência é manter o foco na rota original a qualquer custo, custe o que custar, sangre o caixa que sangrar. Isso não é resiliência. Isso é teimosia corporativa alimentada pelo ego. Quase burrice, eu diria!!
Resiliência de verdade neste caso, é a capacidade de absorver o impacto da realidade, desapegar imediatamente da premissa que falhou e recalibrar a rota com agilidade sem perder a energia da execução.
Quando a liderança confunde teimosia com resiliência, ela se apaixona pelo plano em vez de se apaixonar pelo resultado. A empresa cria comitês infinitos para justificar os indicadores ruins, relatórios são maquiados para não desagradar a diretoria e a operação consome recursos preciosos defendendo o injustificável.
Tente. Busque alternativas. Mude o modelo. Mas, no segundo em que os dados da operação mostrarem que o teste falhou, corrija a rota rapidamente.
A anatomia de uma liderança ágil
Ao longo da minha trajetória executiva, percebi que a velocidade de correção de rota é a única métrica que separa a inovação real do desastre financeiro.
Quando uma empresa entra em colapso por lentidão, não é porque faltavam dados ou planilhas. É porque a cultura da liderança travou diante do erro.
Para que uma organização tenha a capacidade de mudar de direção no ritmo que o mercado exige, a alta gestão precisa cultivar três atitudes inegociáveis:
- Desapegar do ego e da paternidade da ideia: O bom executivo não busca ter razão. Busca o resultado sustentável da empresa. Aceitar publicamente que um teste não trouxe o retorno esperado é sinal de maturidade, não de fraqueza.
- Olhar para os números sem anestesia emocional: Se os indicadores de vendas, margem ou satisfação do cliente estão caindo, não tente criar narrativas para suavizar a reunião de diretoria. Encare os fatos nua e cruamente.
- Decisão cirúrgica e estancamento de sangria: Identificou a falha? Interrompa o investimento naquilo que não funciona e coloque a equipe em movimento na nova direção no dia seguinte.
Errar de forma inteligente é o combustível da evolução. Insistir no erro por lentidão cultural, burocracia ou vaidade executiva custa o seu mercado.
Erre de forma inteligente e corrija rápido!
Olhando no espelho da sua gestão
A história recente da Nike não é apenas uma notícia sobre uma multinacional distante. É um alerta direto para a realidade de qualquer empresa e para a trajetória de qualquer líder.
Convido você a fazer duas reflexões sinceras hoje:
- A sua empresa criou um ambiente onde o seu time tem coragem de testar caminhos novos e errar de forma inteligente, ou a cultura pune a falha a ponto de todos preferirem a omissão?
- Quando os indicadores da sua operação mostram que uma estratégia deu errado, você tem a agilidade de mudar a vela do barco no dia seguinte ou fica mascarando os dados para defender o plano original?
A montanha do mercado executivo não tolera quem insiste na trilha errada por orgulho. O topo pertence a quem sabe testar com coragem e corrigir o curso com velocidade.
Se você sente que a sua empresa está presa em decisões lentas, com dificuldade de corrigir rotas e encarar as mudanças do mercado, entre em contato conosco. Vamos sentar, analisar o seu cenário e preparar a sua liderança para a próxima escalada.
